报告围绕敏捷团队展开，探讨其与敏捷组织的关系、人力资源角色、建设要点及相关能力要求等内容。
敏捷团队与敏捷组织既相关联又有区别。约半数开展敏捷团队的企业认为其是全面实现敏捷组织的铺垫。二者目的不同，敏捷组织通过战略快速应变推动整体组织应变，敏捷团队则侧重释放组织潜力、激发员工产出；涉及范围上，敏捷团队更像局部试点，敏捷组织范围更广；适用性方面，敏捷组织要求业务多元化，敏捷团队更侧重提升效能等需求。
人力资源在敏捷团队中扮演重要角色，涉及团队搭建前、中、后全流程。搭建前，需推动领导层认识其意义，摸底人员接受度，了解资源分布；搭建中，要明确团队角色、提供机制支持；完成后，回顾实践经验，若可复制则设计相关机制。HR需避免过度管控，善用专业特长，定位为“战友”而非主导者或旁观者。
敏捷团队建设前，需判断企业是否适合，考量高管支持、创新氛围等因素；助力选择合适领域，避开高度依赖流程规则的领域；进行试点，可从HR内部或人才项目入手。
敏捷团队的考核有其特点，如卫材将培训师考核分为抢单积分和终端用户净推荐值。团队队长需具备促成多方共识、重申团队价值及项目管理等能力。
激励方面，可制定丰厚激励政策，资金可来自创新团队奖金池；绩效考核需实时调整，高频盘点，谨慎处理业绩下滑惩罚。团队成员需有拼劲和热情，队长需具备战略思维等特质，能力培养侧重业务专业能力。
展开剩余82%敏捷团队具有非隶属传统框架、快速决策、追求组织效能、小规模试点等共性特点，能助力业务创新，盘活内部人才。# 解码敏捷团队——小团队作战助力业务创新报告总结
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